北京销售第三分公司网格化管理调查

　　截至8月29日，网格化管理实施两年多来，北京销售第三分公司油品销售年平均增长1万吨；非油销售年平均增长323万元，两项增长幅度均刷新了历史纪录。

　　网格化管理给第三分公司带来的变化，如同经过重新排序的碳原子，尽管市场营销的各种元素没变，但松软的石墨变成了坚硬的金刚石。

　　与其他分公司相比，第三分公司在北京销售算是一个“大公司”，因为其所辖的加油站分布区域广。第三分公司只有38座加油站，但分布的区域囊括了北京市顺义、平谷、怀柔、密云、昌平、延庆六大行政区。由于点多面广，公司机关进行一次全覆盖的例行巡查或市场调研，就需要一个多月时间。由此，直接导致市场信息搜集和营销决策经常滞后于市场变化。所辖各加油站直面市场，很容易获得第一手市场信息，却常常苦于没有决策权而错失商机。

　　2016年1月，北京销售第三分公司正式推出客户经理网格化管理，按行政隶属关系，将分布在京城北部的38座加油站，划分为4个单元网格。每个单元网格设1名专职客户经理和1-2名兼职客户经理。专职客户经理来自分公司机关，兼职客户经理则选自区域内的优秀加油站。

　　实施网格化管理后，专职客户经理每月至少两次到所属区域收集市场信息，同来自加油站的兼职客户经理一道，就市场形势进行研判，并指导区域销售代表，制定客户开发方案。兼职客户经理获知的市场信息，经向专职客户经理汇报迅速转为顶层设计。如此，不仅很好地实现了机关和基层两个积极性的有效对接，还极大提升了一线加油站的应变能力。

　　2016年年初，该分公司所辖的安顺加油站站经理刘世敬，得知当地神州专车公司将有大批新车投入市场，便立刻将信息告知所在网格单元的专职客户经理并上报。分公司迅速成立专项开发小组，为其量身定制了带有其公司标识的专属加油卡、专属办事流程、专属接洽员，以及便捷的加油网点在内的多种服务项目和产品。半年时间，便促成“神州专车”将旗下4232辆车，悉数转入中国石油加油。受益于该项目，安顺加油站当年汽油销量由上年的1025吨，冲上了3300吨，销售收入破亿元。

　　得益于网格化管理形成的这种新优势，两年多来，第三分公司终端客户开发成功率始终保持在90%，客户满意度达到了98%以上。

　　对于第三分公司来说，网格化管理还带来了另外一大变化：处在同一网格单元的加油站员工，不论是经理，还是员工都有义务和责任开展全产品销售。用员工的话说，就是包括油卡非润在内的一揽子销售。

　　加油站员工由过去单纯的“卖油郎”，变成了批零一体的“卖货郎”。京顺路加油站发生过这样一件事。员工宋素振发现当地许多出租车司机都面临无固定地点交接班、无固定地点就餐、无固定场地聚会的问题，而京顺路加油站有着1.57万平方米的场地未充分利用。

　　宋素振很快将自己的想法报给了专职客户经理。2016年7月7日，一个以“的士爱心港”命名的“的士之家”出现在了京顺路加油站。

　　“的士爱心港”成立后，该网格单元的加油站员工随即组成“爱心港”服务团队，24小时为出租车司机提供餐饮、座套清洗、法律咨询等服务。既解决了出租车司机的共性难题，又提升了京顺路加油站的知名度和品牌价值。“的士爱心港”挂牌3个月，这座站油品销量同比增长了47%，非油收入同比增长了21%。

　　2017年，该分公司依据员工建议，成功举办了“惠员日”“节日连连，惊喜不断”等一系列促销活动，使分公司非油收入实现跨越式增长。

　　与其他销售企业一样，长期以来，北京销售一直推行的是1名站经理经营1座加油站，每座站都是独立的、有着不同利益诉求的个体。网格化管理的实施，将本区域内的所有加油站变成了在同一个锅里吃饭的兄弟。为了有饭吃，各站之间不再为各自的市场和顾客相互挖墙脚，而是转为通过各种方式互助互利。

　　在昌平区的网格内，7座加油站便由党支部牵头，成立了互助小组，哪座站有困难，互助小组就出现在哪里。不仅解决了大、小站加油高峰期人手不足的问题，在帮扶中员工们还能互相学习和切磋，实现了开口营销能力、现场服务水平、员工管理规范性共同提高。

　　与昌平区互助小组一样，顺义区也出现了同样的情景。一些站因为业务繁忙，站内设施没时间打理，这个区便通过党支部组织党员，分别深入这些站为其刷油漆、整理库房、规范物品摆放、制作宣传条幅。

　　顺义区的潮海洋加油站是一座老牌模范站，站内营销和站外开拓都走在全区前列。为了分享这个站的经验，党支部组织员工开展“比学赶帮超”活动，将其先进的管理方法和增量经验，变成了每位员工的真实本领。

　　此外，顺义区内的顺兴祥、利农、顺实、顺长山等加油站，缺少定点加油客户，区党支部又专门成立客户开发小组，借回访大客户、重点客户、潜在客户的机会，力荐客户将上述加油站作为定点加油站

　　众人拾柴火焰高。正是由于区域内各单元网格员工紧密携手，集体作战产生的团队效应，两年多来，北京销售第三分公司在实现加油站间人力共享、市场共享、经验共享的情况下，市场份额持续保持稳定，不仅促成了加油站销量大幅提高，员工综合业务素质也实现了快步提升。

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