HR招聘技巧及注意事项有哪些啊

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　　展开全部HR招聘时会出现一些常见的错误，以下将我熟知的5个一一举例欢迎各位朋友补充~

　　不要掉入招聘陷进：选择行为举止像你的候选人。我发现许多首次担任CEO的人，很容易青睐此类候选人：跟自己同一个学校、跟自己在同一个公司工作过、跟自己同乡。

　　有很多研究表明，对于我们觉得与自己相像的人，我们会给他们更多正面的评价，即使这些相似点可能暗藏了候选人不适任的缺点。例如：与我们相同的经历、 态度、政治立场、身材，会让我们觉得这些人与自己有更多“连接“的可能性。

　　不论工厂车间，还是高管理层的办公室，每个管理者都期望待在在舒适和熟悉的状态。首先，我们往往喜欢那些肯定我们的意见和决定的人。我们也比较容易地与我们的背景、语言、信仰的人进行沟通。较好的沟通，意味着较少的冲突，所以，我们很难避免『聘用与自己相似的人』的冲动念头。

　　然而，你应该忽略这个念头。最糟糕是，雇佣相似的人，展现了你自己未察的歧视倾向；这意味着任何人与你不同，就会被你驱逐在外。

　　更重要的是，建立一个同质化组织，不是好的商业模式。你会因此缺少多元的观点、背景、专业技能，当组织面对重大问题或重大机遇时，这些可是无价的。

　　能够相互挑战看法、把彼此推到思考的极限的团队，才是你该加入的团队。正确认知每次招聘应该带来的价值，你的团队就会因为招了正确人才而带来的创意，被迫跨出自己的舒适区。这就是世界开始变化的起点。

　　以下情况是否听起来很熟悉？你被工作缠身，除非你招聘到另一个人，否则你根本无法抽身、无法进行下一个项目、或无法拓展业务。你急需一个能帮你手上的工作“结帐买单”的人，好让你去做“真正重要的工作”。

　　在压力下，经理人习惯性地使用“快餐式”的招聘解决问题。我们饥肠辘辘时，那些排队购买健康饮食的队伍总是很长，但是汉堡、薯条、奶昔这些快餐，却在我们身边唾手可得。也许我们解决了一餐，其实是换来了尔后的腹痛。

　　如果你是等到不得已才创造一个新职位来招聘时，通常已经太晚了。在用人压力下，不成熟的管理者，会直觉地认为“差不多的候选人”是他们最好的选择。他们认为等待找到一个优秀的人才，认为是一种不现实的奢侈想法。

　　这种理念会造成严重的后果，因为，一旦你踏上这条路，“差不多”就会成为你日渐接受的标准。你会让自己相信，刚开始招聘时所看到“差不多的候选人”，代表了全部的候选人的水平。你永远不知道，有多少真正的优秀人才在候选人里面，因为你的”差不多“心态，让你从未认真地在人选中的去寻觅。

　　在我早期房地产行业的生涯中，我与合作伙伴共享一个行政助理。当时，我的职责日渐扩大，电话被打爆了、我的办公桌上纸张堆满。我越来越急切需要招聘一个自己的行政助理，但我从来没有过招聘的经验。

　　我面试的第一个候选人是前军机枪教练，她的作风严谨，我想她对我而言是完美的。我当场就决定聘请了她。确实，纸张不再堆积，我的电话也日渐安静。但用不了多久，我就发现到她认真做好她的职责：“让所有人不要干扰我”。我变成一个无法被接触到的人。

　　下一次，我就做对了，我花了两个月的时间，找到了一个优秀的行政助理。但我这两个月的付出非常值得，这次招聘来行政助理跟我一起工作十多年了。

　　第一次的错误经验让我学习到，招聘是值得花时间、心力的。更值得你坚持用对的招聘方法：尽量面试更多合格的后选人、建立一系列的招聘标准、并思考每一个标准如何符合长期的需求。

　　让人失望的招聘方式，就像一次次的快餐，留给你长期持久的伤害。快餐式招聘来“差不多”的员工，可能会损害客户关系、做出不好的决策，让现有员工（包括你）花费宝贵的时间来救火。

　　因此，当你下一次面对“差不多”候选人时，扪心问问“优秀员工”看起来是什么样子。也许，你不得不让自己吞下“他不是我要的人”的现实，结束这场面试，因为你手上还有工作等你去做。

　　如果因为候选人令你印象深刻的简历而直觉地雇佣他，就好比喜欢一份精美的操作手册而买了辆汽车。如果我们不打开引擎盖看看，那么后来的麻烦可能不少。

　　你的新员工，下场可能如FiskerKarma牌汽车：价值百万美元的混合动力跑车，颜值非常高，但上路之后频频发生的故障，却让工厂被迫停产，曾经寻求破产保护。

　　2012年10月16日，作为Fisker的唯一电池供应商，美国A123系统公司向美国特拉华州破产法院递交了破产保护申请。这一原本看似不相干的事情直接导致Fisker停产，并至今再没生产过哪怕一辆Karma轿车。

　　另外，Karma配备的EcoTec燃油发动机来自通用公司，车身装配则是外包给了芬兰的Valmet公司，混合电动系统是由加州Quantum Technologies公司提供的。主打外观设计的Fisker在许多关键技术上全部采取外包模式，这是压垮它的最后一根稻草。

　　反观Fisker最大的竞争对手Tesla。该公司从创立之初就致力于研发自己的核心技术。

　　这意味着，经过候选人精心包装的简历，就像广告一样，不会告诉你全部的故事。

　　候选人的学历、技能和经验最大的功用，是吸引你的眼球。当然，它会说明他为谁工作过、他熟悉哪些技术、他管理过多少人。但是，我们无法在简历上，找到真正需要的候选人素质。

　　我把这些素质称作『大脑』和『心脏』，也就是一个人能够挑战未知的本源，让人展现智慧与判断，并升华为团队竞争力的一部分。

　　『大脑』不仅指的是一个人的基本心理能量，这种智能指的是能够结合书本智慧和街头智慧的弹性思维。多元智能使你能够探索未知的情境，并在许多相互矛盾得信息中得到洞见。他能分辨值不值得冒险吗？他能快速吸收知识并加以应用吗？他有能与他人协作的社交智能吗？（译者王威：主要是商业逻辑）

　　『心脏』是我对一系列候选人价值观的速记，这是他赖以选择和动作的信仰体系。他是否投入工作？他是否能应付艰难的挫折？是否勇于承担和共享成果？即使疲惫不堪，也能在关键时刻扮演关键角色？（译者王威：主要是情绪管理）

　　然而，诱惑，总在迫在眉睫的招聘期限前出现：一个技能熟练的候选人，也许可以帮我们解决眼前产品上市的问题。然而，如果接受了诱惑，把心力花在薪资谈判上，以短期的头痛医头、脚痛医脚方式解决人才问题，通常，换来的是长久的痛苦。

　　要对候选人的性格和心态有更深一层的认识，最好的方法之一，就是执行彻底而能获悉洞见的结构型面试。您的组织里，有没有人专注设计『结构型面试』呢？

　　你是否把招聘当作一场发掘关于候选人的真相调研任务，看看他能长期为组织带来什么改变、是否有任何隐藏的问题? 然而，任何优良的调查工作，都免不了协调、计划和时间的投入。

　　不幸的是，管理者总是匆忙地进行招聘工作。史蒂芬·柯维说：他们总是为变化忙得不可开交（译者王威：史蒂芬·柯维《高效人士的七个习惯》作者）。百忙之中，结构化的面谈，已经不再重要，甚至不知道该如何面谈。整个过程，被快速、傻瓜化的招聘方法取代。

　　常常，我们习惯仓促领着候选人，在办公室与人打招呼，然后把候选人早上刚给我们的履历，丢给各面试官，让他们自己去面对候选人。然而，面试小组对于要尝试发掘什么候选人的真相，根本没有明确的策略与计划，就如同坐在自动巡航的驾驶舱内，无脑地走完面试流程。

　　他们询问些样板问题、得到公式化的答案：你五年内工作目标在哪？你最喜欢哪些工作项目？你认为你的长处和短处是什么？对于选择谁进入组织的重大问题，面试官们却如同坐在自动巡航的驾驶舱内，几乎不需要动任何脑筋，当然，其面试结果然当然是模糊、无趣、毫无启发性的。如果你忙到不能确保帮组织招来优秀的人才，你将会发现未来你更加忙碌。因为，要先有对的人，才有人去帮你做对的事。

　　所以，千万别匆忙走完过场。设计一个能帮助每个面试官的计划，以协助他们从多方面探索候选人的经历和态度，来确保面试官有机会看到候选人的不同面目。

　　记得，没有花上半小时，是很难突破肤浅的认识水平。如果能设计出90分钟左右的结构化面试，甚至两个小时，在今后6个月，你会感到很受用。

　　在面试过程中，仔细聆听候选人的回答与提问。他离开现在的工作到底为了追求什么？他有什么顾虑？他有“赢家“的样子吗？

　　询问候选人：『如果我打给你前上司，他会告诉我什么有关你的事？』当你使用这种『心灵威慑法』的背景调查说法（王威：下一次文章中详述），不但可以让候选人保持诚实，也让你能洞察他的自我认知。

　　优秀的侦探、律师和记者，都需要认真地准备工作，他们知道该在什么时机问什么问题。如果你想知道你的候选人是否值得你聘用，你会需要做同样的准备工作，当然也包括：关掉自动驾驶般地傻瓜化招聘，亲自掌握重要面试的投入与计划。

　　即使您已经避开到目前为止我们给你的招聘陷阱（已经发布的不该犯的10大招聘错误1~4），在发出offer之前，还有另一个关键步骤：与『确实与候选人共事过的人』谈话，进行背景调查。

　　在背景调查上偷工减料，等于为我们自己埋下了一颗定时炸弹。我们常惊讶地发现，许多高管竟如此轻忽背景调查，或直接跳过它。

　　背景调查，并不仅仅是一个在招聘工作检查表上，让我们轻松打个勾后，就可以迅速完成列表的一般项目。如果您是用人主管，请认真看待背景调查，务必自己执行部分背景调查，而不是全部委托给HR或助理。

　　候选人过去做什么、他的性格和心性，是对他们未来表现的最好预测。如果你向和候选人一起共事过的人，问了正确的问题，他们可以为你描绘出最清晰的候选人特质。

　　安排在对方（与候选人共事过的人）方便的时间进行咨询，并感谢他们的帮助。尽可能友善的对话，并让对方知道谈话内容永远保密。事先准备好问题，且确保通话是自由不受限的。别忘了，你正试着打开对方的话匣子。（换句话说，不要问及或评论候选人的私人生活，也不要请对方评价候选人的私人生活）

　　这些主要咨询对象，几乎总是给予候选人很好的评价。尽管如此，他们仍可以对他的倾向提供洞见：例如，您可以这么问：XXX喜欢独立工作，或在一个团队？在没有太多的监督下，她是否仍主动反馈大量线.不要只访问候选人提供的受访者。

　　从他们访问中，获得第二组的受访者，如果你觉得需要，可以从第二组受访者再延伸出第三组。你可以请候选人的上司推荐曾与候选人密切共事的同事，然后请这位同事推荐另一位同事。你越远离候选人所提供的证明者名单，你就越有可能获得的重要细节。

　　注意候选人的答案是否与前上司有何差异，这会让你察觉他是否名符其实。请注意，我们要避免提出任何听起来缺乏信任感的质问、或指出咨询对象的前后说话的矛盾、问题点。请用优雅、有礼的方式来提问，例如：你是否能帮我找出他最近一次遇到的麻烦，以及他如何应对？”

　　例如：受访者除了确认的就业日期什么也不说、给了候选人模糊不清的赞美：“他是一个相当不错的工程师”、或是“我不想说任何负面评价”或“我无可奉告。“（译者王威：真心觉得候选人好的咨询对象，通常会热情的赞美他，这是人之常情）

　　请记住，背景调查是为了找出候选人不易察觉的细微表现，例如：他的协作能力、他的领导风格、他在压力下的表现。

　　您的背景调查提问，可以尽量用『开放性问题』措辞：“他最大的改善空间是什么？”可以帮助你获知，候选人哪里不够稳定。“如果我考虑给他这份工作，您认为还有什么我应该知道的吗？你的谈话越自然，受访者越愿意与你分享信息。

　　另外，我们也常发现，优秀人才的社交网络可供我们深度挖掘，其中很难找不到曾经与他共事的同事，一定也能找到关于他决心或可靠特质的故事。

　　尽管我们会习惯性避免与候选人造成对立的背景调查活动，但是，为了招到一个对的人，在我们思考下一步招聘决策前，不妨花20分钟，自己打通电话，认真做场背景调查！

　　如果你要向候选人提供的名单之外的人进行背景调查，必须事先通知候选人你会这么做。这会给他一个机会告诉你，他不太愿意你联系上哪个人或地方，以及理由。如果有人拒绝让我跟『可能与候选人事先套招的群体』以外的人进行交流，我大可怀疑此地无银三百两。如果候选人因我想跟他以前同事交流，就打算退出招聘，他很可能不适合待在您的首选名单内。

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本文关键词：侦探类工作招聘
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