武汉私家调查企业的组织结构有那些？分为哪几类？

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　　展开全部事业部制组织结构，矩阵制组织结够，直线职能制组织结够（又称简单结构）下面介绍一下前两者的区别：

　　按照产品或产品系列组织业务活动，在经营多种产品的大型企业中早已显得日益重要。产品部门化主要是以企业所生产的产品为基础，将生产某一产品有关的活动，完全置于同一产品部门内，再在产品部门内细分职能部门，进行生产该产品的工作。这种结构形态，在设计中往往将一些共用的职能集中，由上级委派以辅导各产品部门，做到资源共享。

　　①有利于采用专业化设备，并能使个人的技术和专业化知识得到最大限度的发挥；

　　②每一个产品部都是一个利润中心，部门经理承担利润责任，这有利于总经理评价各部门的政绩；

　　③在同一产品部门内有关的职能活动协调比较容易，比完全采用职能部门管理来得更有弹性；

　　③对总部的各职能部门，例如人事、财务等，产品分部往往不会善加利用，以至总部一些服务不能获得充分的利用。?

　　对于在地理上分散的企业来说，按地区划分部门是一种比较普遍的方法。其原则是把某个地区或区域内的业务工作集中起来，委派一位经理来主管其事。按地区划分部门，特别适用于规模大的公司，尤其是跨国公司。这种组织结构形态，在设计上往往设有中央服务部门，如采购 、人事、财务、广告等，向各区域提供专业性的服务。

　　①责任到区域，每一个区域都是一个利润中心，每一区域部门的主管都要负责该地区的业务盈亏；

　　②放权到区域，每一个区域有其特殊的市场需求与问题，总部放手让区域人员处理，会比较妥善、实际；

　　⑤每一个区域主管，都要担负一切管理职能的活动，这对培养通才管理人员大有好处。

　　①随着地区的增加，需要更多具有全面管理能力的人员，而这类人员往往不易得到；

　　②每一个区域都是一个相对独立的单位，加上时间，空间上的限制，往往是“天高皇帝远”，总部难以控制；

　　总体来说，事业部必须具有三个基本要素：即相对独立的市场；相对独立的利益；相对独立的自主权。?

　　事业部制的好处是：总公司领导可以摆脱日常事务，集中精力考虑全局问题；事业部实行独立核算，更能发挥经营管理的积极性，更利于组织专业化生产和实现企业的内部协作；各事业部之间有比较，有竞争，这种比较和竞争有利于企业的发展；事业部内部的供、产、销之间容易协调，不像在直线职能制下需要高层管理部门过问；事业部经理要从事业部整体来考虑问题，这有利于培养和训练管理人才。?

　　事业部的缺点是：公司与事业部的职能机构重叠，构成管理人员浪费；事业部实行独立核算，各事业部只考虑自身的利益，影响事业部之间的协作，一些业务联系与沟通往往也被经济关系所替代。甚至连总部的职能机构为事业部提供决策咨询服务时，也要事业部支付咨询服务费。?

　　矩阵制组织是为了改进直线职能制横向联系差，缺乏弹性的缺点而形成的一种组织形式。它的特点表现在围绕某项专门任务成立跨职能部门的专门机构上，例如组成一个专门的产品（项目）小组去从事新产品开发工作，在研究、设计、试验、制造各个不同阶段，由有关部门派人参加，力图做到条块结合，以协调有关部门的活动，保证任务的完成。这种组织结构形式是固定的，人员却是变动的，需要谁，谁就来，任务完成后就可以离开。项目小组和负责人也是临时组织和委任的。任务完成后就解散，有关人员回原单位工作。因此，这种组织结构非常适用于横向协作和攻关项目。

　　矩阵结构的优点是：机动、灵活，可随项目的开发与结束进行组织或解散；由于这种结构是根据项目组织的，任务清楚，目的明确，各方面有专长的人都是有备而来。因此在新的工作小组里，能沟通、融合，能把自己的工作同整体工作联系在一起，为攻克难关，解决问题而献计献策，由于从各方面抽调来的人员有信任感、荣誉感，使他们增加了责任感，激发了工作热情，促进了项目的实现；它还加强了不同部门之间的配合和信息交流，克服了直线职能结构中各部门互相脱节的现象。

　　矩阵结构的缺点是：项目负责人的责任大于权力，因为参加项目的人员都来自不同部门，隶属关系仍在原单位，只是为会战而来，所以项目负责人对他们管理困难，没有足够的激励手段与惩治手段，这种人员上的双重管理是矩阵结构的先天缺陷；由于项目组成人员来自各个职能部门，当任务完成以后，仍要回原单位，因而容易产生临时观念，对工作有一定影响。?

　　矩阵结构适用于一些重大攻关项目。企业可用来完成涉及面广的、临时性的、复杂的重大工程项目或管理改革任务。特别适用于以开发与实验为主的单位，例如科学研究，尤其是应用性研究单位等。

　　展开全部企业管理结构主要分2大类，扁平结构，和金字塔结构，是一个企业在不同时期所具有的结构！

　　扁平结构是企业建立初期，由于企业名声，资源等各种限制，企业这时会选择扁平结构，它的优点是信息传递失真率小，管理层次教小，管理教方便，缺点是，不能有效的发挥下属的主观能动性，而金字塔结构相反，是企业已经形成了品牌效应，规模大，管理层次大，已经形成一个完善的体系，这时候，企业比较稳定,这时候，下属的主观能动性对企业的发展的帮助比较大。

　　但据说现在大型企业反而流行扁平结构，这也不无道理，权利来自垄断，垄断产生效率。

　　展开全部组织结构是组织中正式确定的使工作任务得以划分、组合和协调的框架体系。

　　组织结构设计模型通常由两种：机械式组织和有机式组织。机械式组织是一种刻板的严密控制的结构。其特徵是：高度专门化、广泛的部门化、窄管理跨段、高度正规化、有限的信息沟通（大多是上行下达的下行沟通）、低度员工参与决策。与之相比，有机式组织是一种灵活的具有高度适应性的结构，虽有劳动分工，但人们所做的工作并不时标准化的，且员工的良好训练使正规化和严密的组织控制成为不必要。

　　传统结构包括：简单型结构、职能型结构和事业部型结构。简单型结构是一种低度部门化、宽管理跨度、职权集中于一个人手中，且正规化程度低的组织设计。职能型结构是一种将相似或相关职业的专家们组合在一起的组织设计。事业部型结构是一种由相对独立的单位或事业部组成的组织结构。武汉邦德

　　基於团队的结构。整个组织是由执行组织的各项任务的工作小组或团队组成，打破了部门壁垒，并将决策权下放到工作团队层次。

　　矩阵型结构。从各职能部门中抽调有关专家，分派他们在一个或多个由项目经理领导的项目小组中工作的这样一种组织设计。

　　项目结构。是一种员工持续地变换工作的项目小组的组织设计，没有明显的职能部门。

　　内部自治单位。独立的分权化经营的单位，每一单位都有自己的产品、顾客和竞争对手，都对其利润目标负责。

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